Onze hoofddoelstellingen
We bleven ons concentreren op onze vier hoofddoelstellingen:
- Versnelde omzetgroei
- Efficiëntieverbeteringen
- Implementatiesnelheid
- Marktkausen
Versnelde omzetgroei
Wanneer we op de afgelopen paar jaar terugkijken, is er al veel bereikt op het gebied van de omzetgroei. Voor het jaar 2005 hebben we een omzetgroei van 7,3 procent bekendgemaakt, waarvan 2,2 procent autonoom. In 2006 was de omzetgroei toegenomen tot 9,6 procent, waarvan 7,1 procent autonoom. En in 2007 is de positieve omzetgroei vastgehouden met 6,2 procent, met een autonome component van 7,3 procent.
Daarnaast hebben we de groei van het Heineken merk, ons belangrijkste strategische bezit, aanzienlijk verbeterd. In 2007 werd opnieuw een sterke groei van 10 procent gerealiseerd.
De evaluatie van onze merkenportfolio’s in de verschillende landen maakt goede vorderingen. Deze evaluatie heeft duidelijk geleid tot groei van onze toonaangevende regionale en nationale merken, zoals Primus (+14,5 procent), Star (+13,1 procent), Ochota (+14,5 procent), Cruzcampo (+1,7 procent), Żywiec (+8,2 procent), Gulder (+10,9 procent), Goldenbrau (+15,5 procent) en Three Bears (+46,2 procent).
De gerichte aanpak van investeringen in merkopbouw, innovatie en uitvoering stelt ons uiteindelijk in staat om onze winstgevendheid te verhogen.
Efficiëntieverbeteringen
Centraal in ons streven naar meer efficiëntie staat ‘Fit2Fight’, ons driejarige kostenreductie-programma dat beoogt om in de periode 2006–2008 in totaal € 450 miljoen (inclusief inflatie) vóór belastingen te besparen op de vaste kosten. Dit jaar, het tweede jaar van het programma, hebben we een bruto kostenbesparing van € 191 miljoen geboekt. Tot op heden bedraagt de cumulatieve besparing € 305 miljoen, oftewel 68 procent van het totale programma, hetgeen in lijn is met onze belofte.
De besparingen komen in het bedrijfsresultaat tot uiting en hebben een positief effect op de winstgevendheid. In combinatie met de sterkere omzetgroei heeft dit geleid tot de hoogste autonome winstgroei in vele jaren. De filosofie achter Fit2Fight en de technieken waarmee de besparingen worden gerealiseerd, raken steeds meer geïntegreerd in alle disciplines van de organisatie.
Vooruitkijkend naar 2008 kunnen we zeggen dat we ons Fit2Fight-programma op tijd zullen voltooien en dat de besparingen het beoogde niveau zullen bereiken.
Implementatiesnelheid
Door middel van gericht onderzoek hebben we de belangrijkste hindernissen voor het sneller nemen en implementeren van beslissingen in onze organisatie in kaart gebracht.
We zijn begonnen met de implementatie van een intern project voor informatielogistiek, dat onze besluitvormingsprocessen in de gehele organisatie zal ondersteunen en vereenvoudigen door op het juiste moment betrouwbare informatie over alle aspecten van ons bedrijf beschikbaar te stellen.
Daarnaast hebben we goede vooruitgang geboekt bij ons grootschalige veranderingsprogramma om de informatietechnologie te centraliseren en gemeenschappelijke systemen en processen te introduceren.
Maar uiteindelijk draait het niet om processen en systemen. De kernvraag is of we erin slagen onze beslissingen sneller te implementeren. Voor mij is er geen beter voorbeeld hiervan te geven dan onze ervaring in Zuid-Afrika, waar wij vanuit een vrijwel staande start in maart 2007 erin geslaagd zijn om in september alweer Amstel op de markt te hebben voor de consument. Binnen zes maanden hadden we het brouwen, de verpakking, de verzending, de marketing, de verkoop en distributie op touw gezet voor levering aan onze Zuid-Afrikaanse consumenten en handelspartners – een geweldige prestatie.
Marktkansen
Hoewel de meeste aandacht natuurlijk uitging naar de geplande acquisitie van Scottish & Newcastle, zijn we ook op andere fronten actief geweest. Totaal investering in acquisities bedroeg € 245 miljoen, na aftrek van verkregen geldmiddelen waarvan veel in markten van Centraal- en Oost-Europa.
Dankzij onze acquisities in 2007 zijn we nu in Vietnam de nummer 2 op de markt, met een Heineken volume van meer dan 1 miljoen hectoliter. In Tsjechië hebben we de Krušovice brouwerij overgenomen, een strategische uitbreiding waarmee we de afstand van Heineken tot de nummer twee brouwer aanzienlijk hebben verkleind.
In december 2007 hebben wij Rodic Brewery geacquireerd in Novi Sad in Servië en kondigden de acquisitie aan van Syabar Brewing Company in Wit-Rusland. In januari 2008 hebben wij Tango Brewery in Algerije aangekocht, en de joint venture met Efes in Uzbekistan, Servië en Kazachstan aangekondigd.
Al deze transacties leveren een wezenlijke bijdrage aan onze strategie om de nummer één of twee te worden op kernmarkten waar wij nieuwe groei mogelijkheden zien voor het Heineken merk.
Dankzij onze resultaatgerichte aanpak en onze strategische focus ben ik ervan overtuigd dat we aan het begin van 2008 nog sterker, efficiënter en concurrerender zijn dan een jaar eerder.
Vooruitkijkend, zullen we onze energie blijven investeren in het zekerstellen dat duurzaamheid op het gebied van milieu en sociale verantwoordelijkheid bovenaan de agenda zal blijven staan. Wij zullen onze betrokkenheid op het gebied van verantwoorde consumptie verder versterken door partnership met onze werknemers, de industrie en overige betrokkenen die een actieve rol spelen in het terugdringen van alcoholmisbruik. Bovendien zullen wij ons blijven concentreren op het behalen van milieutechnische en veiligheidsdoelstellingen die we onszelf hebben gesteld. Ons Duurzaamheidsverslag 2007 zal wederom transparant uiteenzetten wat wij hebben bereikt op deze gebieden.
In 2008 en daarna blijven wij vastberaden om waarde te creëren voor al onze aandeelhouders door duurzame groei van zowel onze onderneming als van onze positie in de wereldwijde biermarkt.